Janeiro não é mais o mesmo - A ressaca tradicional do varejo agora custa muito mais caro!

Reforma Tributária, novos hábitos de consumo e inteligência de demanda colocam uma velha discussão do varejo novamente no centro da estratégia: quanto custa comprar errado?

Todo janeiro conta uma história parecida no varejo. De um lado, centros de distribuição e lojas carregados de produtos que não giraram como esperado. Do outro, justamente os itens de maior procura começam a faltar, exigindo compras emergenciais, transferências entre lojas, renegociação com fornecedores e uma corrida para evitar ruptura.

O problema parece ser de estoque. Mas, quase sempre, começou muito antes dele: na previsão de demanda, na definição do mix, na compra, na distribuição, no preço, na qualidade dos registros e, principalmente, na dificuldade de transformar diferentes sinais do mercado em uma única decisão.

Em 2027, errar o estoque tende a ficar ainda mais caro. E o varejo que continuar comprando olhando apenas para o histórico pode descobrir isso no caixa.

Agora, duas transformações tornam essa discussão ainda mais relevante: a Reforma Tributária do consumo e uma mudança cada vez mais rápida no comportamento do consumidor.

Quando estoque parado deixa de ser apenas capital imobilizado

Estoque sempre teve custo: capital empatado, ocupação física, armazenagem, risco de vencimento, obsolescência, perdas e necessidade posterior de desconto para transformar mercadoria novamente em caixa(ainda que onerando a margem de lucro).

Com a Reforma Tributária do consumo, porém, a gestão tributária passa a conversar ainda mais diretamente com a gestão operacional. O novo sistema prevê mecanismos como o split payment, no qual IBS e CBS podem ser segregados e recolhidos na liquidação financeira da operação. A implantação é gradual e exige atenção às regras e cronogramas oficiais.

Danniela Araujo, Executiva de Vendas Varejos na Kikker - Gestão Inteligente de Abastecimento

Isso coloca uma pergunta importante para o varejo: em um ambiente no qual fluxo financeiro, documento fiscal, crédito tributário e operação ficam cada vez mais conectados, quanto custa comprar mercadoria demais e deixá-la parada?

Existe ainda outra camada. Perdas, quebras, devoluções, bonificações, cancelamentos e demais movimentos de estoque não podem existir apenas fisicamente. Precisam estar corretamente refletidos nos sistemas operacionais, fiscais e contábeis, respeitando o tratamento tributário aplicável a cada evento.

Estoque mal gerenciado não ocupa apenas espaço. Ocupa caixa, consome margem, prejudica a qualidade da decisão e afeta atuação fiscal e contábil.

Enquanto o imposto muda, o consumidor também muda

Existe outra transformação acontecendo diante das gôndolas. Dietas com maior consumo de proteínas, busca por produtos menos processados, novas preocupações com saúde e a disseminação dos medicamentos agonistas de GLP-1, como Mounjaro, estão criando sinais de mudança nos hábitos de consumo.

Pesquisa publicada no JAMA Network Open encontrou, entre consumidores que iniciaram medicamentos GLP-1, mudanças na composição das compras de supermercado, incluindo redução relativa de açúcar, carboidratos e densidade energética, aumento de proteína e mudança na participação de alimentos ultraprocessados.

Isso não significa que todos os consumidores mudarão da mesma forma. Significa algo mais importante para o varejista: o histórico de vendas pode deixar de explicar sozinho a demanda futura.

Se uma parcela relevante dos consumidores muda quanto come, o que come, em que quantidade compra e quais atributos procura, categorias inteiras podem sofrer alterações de frequência, volume e composição. O produto que girava ontem pode perder velocidade; um SKU secundário pode ganhar relevância; embalagens menores podem assumir outra função; e categorias alinhadas a novos hábitos podem ganhar espaço.

Mix deixa de ser uma fotografia cadastral e passa a ser uma decisão dinâmica de demanda — produto a produto, loja a loja.

Janeiro é quando a conta aparece

Janeiro costuma funcionar como uma espécie de auditoria operacional involuntária. Depois das compras de final de ano, das negociações comerciais, dos estoques sazonais e das apostas feitas para novembro e dezembro, chega o momento em que o varejista descobre o que realmente aconteceu.

Sobrou o que não deveria ter sobrado. Faltou aquilo que ninguém imaginava que venderia tanto. E então surgem duas operações paralelas: uma tentando liquidar excesso de estoque; outra tentando recompor às pressas os produtos de alto giro.

Esse é um dos paradoxos mais caros do varejo: ter estoque demais e ruptura ao mesmo tempo.

A solução não está simplesmente em comprar menos. Está em comprar melhor.

Comprar melhor exige que as áreas parem de enxergar empresas diferentes

Compras olha negociação e abastecimento. Pricing olha preço, margem e competitividade. Supply olha cobertura e disponibilidade. Comercial olha vendas. Financeiro olha caixa. Fiscal e contábil olham documentos, impostos e créditos.

O problema começa quando cada uma dessas áreas toma decisões a partir de uma versão diferente da realidade. A previsão de demanda precisa funcionar como uma linguagem comum entre elas.

Não basta projetar vendas utilizando médias históricas. Uma demanda realmente ajustada precisa considerar, conforme a categoria e a disponibilidade de dados, sazonalidade, preço e elasticidade, clima, calendário, eventos, tendência, cobertura, comportamento recente e particularidades de cada produto e de cada loja.

Demanda não deveria ser apenas um número produzido por Supply. Deveria ser uma das bases da estratégia financeira, comercial, tributária e operacional do varejo.

A pergunta deixa de ser “quanto consigo comprar?”

Imagine uma negociação extremamente vantajosa com um fornecedor. O desconto é excelente. O prazo parece bom. Existe uma bonificação atraente. Comprar mais parece, à primeira vista, uma decisão óbvia.

Mas quanto desse produto realmente deverá ser vendido? Em quais lojas? Em quanto tempo? Qual será a cobertura resultante? Qual o impacto de uma alteração de preço sobre a demanda? Quanto capital ficará comprometido? Qual será o custo total da operação? Quais tributos e créditos estão envolvidos? Qual a margem líquida efetiva?

A tecnologia permite que a compra deixe de ser uma aposta baseada apenas em experiência e passe a ser uma simulação estratégica. É possível comparar cenários considerando demanda projetada, elasticidade, cobertura, custo total, efeitos tributários, margem objetiva e capacidade real de absorção daquele estoque.

O comprador continua decidindo. Mas decide conhecendo melhor as consequências possíveis daquela decisão.

O melhor estoque não é o menor estoque

Reduzir estoque indiscriminadamente também produz problemas. Um varejista extremamente enxuto pode simplesmente trocar excesso por ruptura.

O objetivo não deveria ser ter pouco estoque. Deveria ser ter o estoque certo, no produto certo, na loja certa e no momento certo.

Isso exige uma orquestração contínua: identificar produtos cuja demanda mudou; rever mix; expurgar itens que deixaram de fazer sentido em determinadas lojas; redistribuir produtos entre unidades; antecipar compras quando existe risco de ruptura; evitar pedidos quando a cobertura já é excessiva; simular negociações antes de transformar oportunidades comerciais em estoque parado; e manter perdas, quebras, bonificações e demais movimentos corretamente registrados.

Janeiro não deveria ser o mês em que o varejista descobre seus erros de dezembro. Deveria ser apenas mais um mês de uma operação que aprende e se recalibra continuamente.

Do histórico para a inteligência de decisão

O varejo passou décadas aperfeiçoando sua capacidade de registrar o que aconteceu. Agora precisa aperfeiçoar sua capacidade de decidir o que fazer com o que está acontecendo.

A Reforma Tributária aumenta a importância da integração entre operação, finanças, fiscal e tecnologia. Novos hábitos alimentares e fenômenos como os medicamentos GLP-1 mostram como o comportamento do consumidor pode modificar categorias e cestas. E os velhos problemas de janeiro continuam lembrando que comprar, distribuir e precificar utilizando informações desconectadas cobra um preço alto.

A próxima fronteira não está apenas na previsão. Está na capacidade de transformar previsão em decisão coordenada.

É justamente nesse ponto que soluções como o Kikker podem apoiar a operação: conectando previsão de demanda, compras, abastecimento, distribuição e informações necessárias à tomada de decisão em uma mesma lógica. Com automação e inteligência artificial, a plataforma apoia melhoria de giro, redução de estoques de baixo giro, ajuste de mix em nível produto-loja, identificação de riscos de ruptura e orientação de compras emergenciais. Recursos de IA generativa podem apoiar sugestões de expurgo e adequação de mix, análises profundas e sugestões de ações imediatas, transformando grandes volumes de dados em ações para as equipes.

Porque, no varejo que está surgindo, prever melhor é importante. Transformar previsão em ação antes que o problema chegue à gôndola — ou ao caixa — é ainda mais importante.

Casos Práticos e Visão de Campo

1. O paradoxo na prática: excesso de estoque e ruptura simultânea

Em redes de supermercados, é comum observar depósitos com meses de cobertura de itens de baixo giro — como certos produtos de limpeza pesada —, enquanto gôndolas de alta rotatividade, como leites funcionais e biscoitos recheados, enfrentam rupturas superiores a 12%. Esse desequilíbrio imobiliza o capital de giro e frustra o consumidor no momento da compra.

2. Por que Compras, Pricing, Supply e Fiscal ainda atuam em silos?

Ainda predomina uma visão de metas isoladas: Compras busca o melhor desconto por volume sem considerar o custo de armazenagem; Pricing altera margens sem avaliar a elasticidade da demanda; Supply tenta conter o capital empatado; e Fiscal lida com os créditos. Sem uma base única de inteligência de demanda, a operação fica fragmentada e perde eficiência financeira.

3. Comprar por oportunidade vs. Comprar por demanda com oportunidade

A compra por oportunidade costuma celebrar o ganho imediato de margem bruta na negociação. Porém, quando o produto permanece meses parado, os custos de capital, armazenagem e eventuais perdas corroem esse ganho. A compra guiada pela demanda real protege a margem líquida e preserva o fluxo de caixa.

4. O novo consumidor e a dinamicidade do mix

Com as mudanças de hábitos alimentares e o uso de medicamentos GLP-1 (conforme citado no estudo do JAMA Network Open), as cestas de compras estão encolhendo em volume e migrando para itens de maior valor nutricional. O mix de produtos deixou de ser uma definição estática anual para se tornar um ajuste diário e individualizado por loja.

5. Decisão integrada na prática

Ao alinhar Compras, Supply, Pricing e Financeiro sobre a mesma plataforma preditiva, a decisão de uma promoção ou de um pedido de compra passa a considerar a margem líquida real, os impactos tributários do split payment (Lei Complementar nº 214/2025) e a capacidade real de giro das lojas.

Dois caminhos — e uma escolha que não pode mais esperar

Diante desse cenário, o varejo tem dois caminhos — e nenhum deles é simples.

O primeiro exige fazer o trabalho que nem sempre aparece para o consumidor, mas aparece diretamente no resultado: organizar processos, integrar dados e fazer Compras, Supply, Pricing, Comercial, Financeiro, Fiscal e Operações trabalharem sobre a mesma realidade. É como afinar uma orquestra: cada área continua tocando seu próprio instrumento, com sua especialidade e responsabilidade, mas todas precisam seguir a mesma partitura. Quando isso acontece, demanda, preço, compra, estoque, distribuição, margem e caixa deixam de disputar espaço e começam a produzir, juntos, a mesma melodia: resultado.

O segundo caminho é continuar operando como muitas empresas ainda operam: apagando incêndios. Compra emergencial porque faltou produto. Desconto porque sobrou. Transferência porque o estoque ficou na loja errada. Capital preso em mercadoria de baixo giro enquanto falta caixa para comprar aquilo que efetivamente vende. Margem sendo consumida para corrigir decisões que poderiam ter sido antecipadas. E, no meio disso tudo, existe um custo ainda mais perigoso: enquanto a empresa está ocupada resolvendo o problema de ontem, o consumidor pode estar construindo o hábito de comprar amanhã no concorrente.

Talvez exista ainda uma terceira discussão — e ela merece um artigo inteiro. A loja física também está mudando de função. À medida que categorias de produtos embalados e compras planejadas encontram cada vez mais espaço no digital, a loja precisa oferecer razões muito claras para continuar fazendo parte da rotina do consumidor. Conveniência, experiência, conforto, disponibilidade imediata, perecíveis e FLV ganham importância nessa equação. Se o consumidor pode receber em casa boa parte dos produtos padronizados, a pergunta deixa de ser apenas “o que devo colocar na gôndola?” e passa a ser: “qual papel esta loja precisa desempenhar na vida desse consumidor?”

E talvez essa seja a discussão que conecte todas as outras: não estamos falando apenas sobre prever demanda ou reduzir estoque. Estamos falando sobre construir uma operação capaz de perceber que o consumidor mudou antes que o estoque seja o último a descobrir e o caixa esteja em risco.

Por Danniela Araujo