Fechar uma loja pode ajudar uma rede de supermercados a crescer?

Por Fabiano Polese, diretor da Expo Supermercados

Fechar uma loja ou interromper temporariamente um plano de expansão pode parecer um sinal de fraqueza. Em muitos casos, porém, é justamente a decisão que protege o caixa, recupera a capacidade de gestão e prepara a empresa para voltar a crescer com mais consistência.

A notícia publicada pela FOX Business em 12 de agosto de 2026 sobre o fechamento de unidades da Kroger, nos Estados Unidos, reforça uma lição que vale para supermercadistas de qualquer porte: crescer não é apenas aumentar o número de lojas. Crescer é melhorar a capacidade de gerar resultado, atender bem o cliente e investir onde existe retorno sustentável.

Em determinadas situações, dar um passo para trás permite dar dois à frente. Isso não significa desistir do crescimento. Significa corrigir a rota antes que uma decisão ruim comprometa toda a empresa.

O que os números da Kroger mostram

Em junho de 2025, a Kroger anunciou que fecharia aproximadamente 60 lojas durante os 18 meses seguintes. A justificativa foi objetiva: nem todas as unidades estavam entregando resultados sustentáveis.

Na reportagem de 12 de agosto, a FOX Business identificou pelo menos 39 lojas já fechadas, distribuídas por nove bandeiras. A própria reportagem ressalva que a Kroger não divulgou uma lista consolidada de todas as unidades afetadas. Portanto, o total de 39 representa o levantamento do veículo com base em pesquisas e reportagens locais, e não uma atualização oficial completa da companhia.

Mesmo assim, os números ajudam a dimensionar o movimento:

• As 39 lojas identificadas correspondem a 65% da meta anunciada de aproximadamente 60 fechamentos.

• Em 31 de janeiro de 2026, a Kroger operava 2.697 supermercados, segundo o relatório anual apresentado à SEC.

• O plano de fechar 60 unidades representa cerca de 2,2% dessa base.

Não estamos diante do abandono de uma rede inteira. Estamos diante de uma revisão de portfólio dentro de uma companhia com milhares de pontos de venda.

O documento trimestral enviado pela Kroger à SEC acrescenta informações importantes. A empresa reconheceu US$ 100 milhões em custos relacionados aos fechamentos, estimou um benefício financeiro moderado depois da reestruturação e afirmou que pretende reinvestir as economias na experiência do cliente. Informou ainda que ofereceria oportunidades em outras lojas aos profissionais das unidades afetadas.

Esse ponto é fundamental: fechar uma loja não é uma solução gratuita nem produz resultado imediato. Existem custos financeiros, humanos, comerciais e de imagem. A decisão só faz sentido quando o benefício futuro supera o custo da saída e quando o processo é conduzido com responsabilidade.

A Kroger fecha lojas e, ao mesmo tempo, prepara uma aquisição

O movimento fica ainda mais interessante quando observamos a outra direção da estratégia.

Em 1º de julho de 2026, a Kroger anunciou um acordo para adquirir a rede regional Giant Eagle por US$ 1,65 bilhão. Se aprovada pelos órgãos reguladores e concluída, a operação adicionará 197 supermercados e 11 farmácias independentes. A conclusão está prevista para 2027 e ainda depende das autorizações necessárias.

Ao mesmo tempo, pelo menos três pontos afetados pela reestruturação foram ou deverão ser substituídos por lojas Kroger Marketplace, de formato maior.

Portanto, a leitura correta não é simplesmente “a Kroger está fechando lojas”. A companhia está retirando capital e energia de unidades que não entregam o desempenho esperado, consolidando operações e buscando crescimento em formatos e mercados que considera mais promissores.

Isso é alocação estratégica de recursos.

Uma empresa pode fechar uma loja em determinada região, reformar outra, substituir um formato, adquirir uma rede e continuar expandindo. O que liga todas essas decisões é a análise de onde o capital, a equipe e a capacidade de gestão têm maior possibilidade de produzir resultado.

Fechar uma loja não significa necessariamente deixar de crescer

Tenho conversado com supermercadistas que passaram a crescer melhor depois de fechar uma unidade ou interromper um processo de expansão.

Não cabe generalizar experiências diferentes. Do ponto de vista da gestão, porém, uma loja deficitária pode consumir o caixa gerado pelas unidades saudáveis e exigir atenção excessiva dos proprietários e dos melhores gestores.

Uma expansão acelerada também pode obrigar a empresa a sustentar simultaneamente obras, estoques, contratações, sistemas e novas estruturas administrativas sem possuir capital de giro ou processos maduros para isso.

Quando o recuo é decidido com base em números, ele pode abrir espaço para reorganizar a operação, recuperar margens, fortalecer as lojas rentáveis e preparar uma expansão futura mais segura.

É importante compreender que crescimento não é sinônimo de quantidade de endereços. Como mostramos no conteúdo da Expo Supermercados sobre o que realmente faz um supermercado crescer, uma empresa também cresce quando melhora a margem, reduz perdas, aumenta a produtividade, fortalece o caixa, eleva as vendas dentro da estrutura atual e conquista clientes com mais eficiência.

O vídeo “O futuro do varejo não é vender mais. É ganhar melhor”, com Jocy Astolphi, CEO da Rede Plus Supermercados, aprofunda exatamente essa reflexão. Faturamento maior e mais lojas impressionam, mas o que sustenta a empresa é a capacidade de transformar vendas em resultado.

Antes de fechar, é preciso compreender por que a loja não entrega resultado

Fechar uma unidade não pode ser uma reação emocional a um mês ruim, a uma dificuldade pontual ou a um relatório analisado de forma isolada.

Antes de decidir, o supermercadista precisa entender se o problema está no ponto comercial, no formato, no aluguel, no mix, na concorrência, na gestão, na equipe, na execução ou na própria estratégia da rede.

Algumas lojas parecem ruins porque recebem despesas compartilhadas de maneira inadequada. Outras apresentam faturamento elevado, mas não geram caixa. Há unidades com potencial de mercado que estão mal administradas e podem ser recuperadas. Também existem pontos que, mesmo após correções, dificilmente entregarão o retorno necessário.

Por isso, eu acompanharia pelo menos estes indicadores por unidade:

• Faturamento líquido e sua evolução em períodos comparáveis;

• margem bruta e margem de contribuição;

• resultado operacional e geração de caixa;

• ponto de equilíbrio;

• vendas, margem e contribuição por metro quadrado;

• ticket médio, número de clientes e itens por compra;

• perdas, rupturas e giro dos estoques;

• despesas com pessoal, ocupação, energia e logística;

• capital de giro consumido;

• investimentos adicionais necessários;

• retorno sobre o capital investido;

• potencial de mercado, concorrência e canibalização entre lojas.

A matéria da Expo sobre vendas por metro quadrado no supermercado chama atenção para uma diferença decisiva: faturamento por metro quadrado não é o mesmo que rentabilidade por metro quadrado. Uma área ou unidade pode vender muito e contribuir pouco para o resultado final.

O número deve sempre conduzir a uma pergunta e a uma ação. Não basta descobrir que a margem caiu. É necessário identificar em quais setores, categorias, horários, processos ou despesas a rentabilidade está sendo perdida.

Quando vale a pena tentar recuperar a unidade

Antes do fechamento, pode fazer sentido estabelecer um plano de recuperação com prazo, responsáveis, metas e limites de investimento.

Esse plano pode incluir:

• Revisão do sortimento e do posicionamento de preços;

• redução de estoques improdutivos;

• renegociação de aluguel e contratos;

• adequação de horários e escalas;

• melhoria dos perecíveis;

• correção do layout e das áreas pouco produtivas;

• revisão da estrutura administrativa;

• fortalecimento da liderança da loja;

• ações comerciais voltadas ao público regional;

• integração ou consolidação com outra unidade próxima.

Ao final do período definido, a empresa precisa comparar o resultado alcançado com as metas. Se a loja continua consumindo caixa, exigindo novos investimentos e apresentando baixo potencial de retorno, adiar indefinidamente a decisão pode tornar a saída mais cara.

Uma loja não deve permanecer aberta apenas porque já recebeu muito investimento. O dinheiro colocado no passado não pode ser recuperado simplesmente mantendo uma operação sem perspectiva.

A pergunta correta é: a partir de agora, onde este capital e esta energia de gestão produzirão mais valor?

Quando segurar uma expansão é a decisão mais responsável

O mesmo raciocínio vale para um projeto de crescimento que ainda não saiu do papel.

Segurar uma inauguração, redimensionar uma obra ou rever o calendário pode evitar que a empresa replique problemas em novas unidades. Se cadastro, abastecimento, gestão de pessoas, controles financeiros, tecnologia e padrões operacionais ainda não funcionam bem nas lojas atuais, a expansão tende a multiplicar a complexidade.

Na Expo Supermercados, temos defendido que organização deve vir antes da expansão. Também reunimos orientações práticas sobre quando e como expandir um supermercado com segurança.

Recomendo ainda a palestra “Expansão de Supermercados de Bairro”, apresentada pela arquiteta e especialista Silvana Crespo no Congresso Nacional da Expo Supermercados. O conteúdo mostra por que planejamento, modelo replicável, análise do ponto, controle de investimento e governança precisam caminhar juntos.

Se você acompanha as transformações do varejo alimentar e quer receber novas análises, cadastre-se no site da Expo Supermercados. Para conversar conosco sobre expansão, gestão e desempenho de lojas, utilize também o chat disponível no site.

No Brasil, oportunidade e dificuldade caminham juntas

Costumamos dizer que o Brasil não é para amadores. No setor supermercadista, essa frase ganha força diante de margens apertadas, alta complexidade tributária e trabalhista, custos financeiros, diferenças regionais, concorrência intensa e mudanças rápidas no comportamento do consumidor.

Entretanto, as oportunidades também são grandes. Redes regionais continuam abrindo lojas, comprando operações, vendendo ativos, reformando unidades e testando novos formatos.

O desafio não é evitar toda mudança. É saber quando avançar, quando aguardar e quando interromper uma estratégia que deixou de fazer sentido.

O empresário não controla toda a economia, mas pode melhorar a qualidade das próprias decisões. Para isso, precisa trabalhar com cenários, acompanhar indicadores por loja, proteger o caixa e não se apaixonar por um plano apenas porque ele foi anunciado.

Mudar de ideia diante de novos números não é falta de convicção. É responsabilidade de gestão.

Dar um passo para trás exige coragem e direção

Nem todo fechamento é estratégico. Às vezes, ele apenas confirma que a empresa demorou a agir. Da mesma forma, nem toda expansão representa sucesso. Uma nova loja pode aumentar o faturamento e, simultaneamente, reduzir a rentabilidade e pressionar o caixa de toda a rede.

A lição que retiro do caso Kroger é que o portfólio de lojas precisa ser administrado continuamente. Abrir, manter, reformar, converter, vender, adquirir ou fechar são decisões que devem responder ao mesmo objetivo: fortalecer a saúde do negócio no longo prazo.

Dar um passo para trás sem diagnóstico pode ser apenas retração. Dar um passo para trás para interromper perdas, corrigir processos e realocar recursos é estratégia.

O empresário deve estar disposto a corrigir sua rota durante o processo. Os planos são importantes, mas os números mostram quando o plano precisa mudar.

Continue acompanhando as análises, entrevistas e experiências práticas da Expo Supermercados. Faça seu cadastro e, se quiser compartilhar uma experiência, sugerir uma pauta ou conversar sobre os desafios do seu negócio, fale com nossa equipe pelo chat do site.