O que aprender com o novo modelo da Mercadona?
A Mercadona começou a implantar na Espanha um novo conceito de supermercado que deverá orientar a transformação de suas lojas nos próximos anos.
Batizado de Tienda 9, o modelo não representa apenas uma reforma estética, troca de equipamentos ou modernização da comunicação visual. A proposta envolve uma reorganização profunda dos processos, dos fluxos internos, da produção de alimentos e da experiência de compra.
A rede espanhola anunciou um investimento de aproximadamente 3,7 bilhões de euros para implantar o modelo gradualmente até 2033. A previsão é encerrar 2026 com cerca de 60 unidades adaptadas ao novo formato.
Segundo a empresa, a Tienda 9 transforma a organização interna, melhora a experiência do consumidor e aumenta a produtividade e a eficiência operacional. Conheça a apresentação oficial em Tienda 9: o novo modelo de loja da Mercadona.
Para o supermercadista brasileiro, o principal aprendizado não está em copiar cada decisão da Mercadona. O valor está em compreender a lógica utilizada pela rede: organizar a loja a partir dos processos, reduzir tarefas duplicadas, facilitar a compra e aumentar a produtividade.
O que é a Tienda 9 da Mercadona?
A Tienda 9 é a nova geração de supermercados da Mercadona, sucedendo o modelo conhecido como Tienda 8.
Entre as principais mudanças estão:
organização da loja por processos;
centralização de atividades de preparação;
criação de um Obrador Central;
maior espaço para produtos frescos;
crescimento do autosserviço;
ampliação das soluções prontas para consumo;
percurso de compra mais simples;
redução de deslocamentos das equipes;
uso de ferramentas digitais;
maior eficiência no consumo de energia e água;
melhoria da produtividade da loja.
A Mercadona pretende levar o novo formato à sua rede de supermercados na Espanha e em Portugal. O projeto foi apresentado junto aos resultados de 2025, quando a empresa informou faturamento de 41,858 bilhões de euros e lucro líquido de 1,729 bilhão de euros. Veja os resultados divulgados pela Mercadona.
Os números mostram que a transformação não está sendo realizada como resposta a uma crise. Ela faz parte de uma estratégia para continuar aumentando eficiência, produtividade e capacidade de crescimento.
Primeiro aprendizado: organizar a loja por processos
Uma das principais mudanças da Tienda 9 é a passagem de uma loja organizada por “negócios” ou departamentos para uma loja organizada por processos.
No modelo tradicional, açougue, padaria, hortifrúti, frios, pescados e rotisseria podem trabalhar como setores relativamente separados. Cada departamento possui sua equipe, seus equipamentos, sua área de preparação e seus procedimentos.
O problema aparece quando diferentes setores repetem atividades semelhantes.
Várias áreas podem realizar:
recebimento;
armazenamento;
fracionamento;
corte;
cocção;
embalagem;
etiquetagem;
higienização;
movimentação;
reposição;
controle de validade.
Quando cada departamento executa isoladamente atividades parecidas, a loja pode manter equipamentos duplicados, utilizar mais espaço e exigir mais deslocamentos da equipe.
A gestão por processos começa com outra pergunta:
Quais atividades são realizadas na loja e como elas podem ser organizadas da maneira mais eficiente?
Em vez de analisar apenas onde termina um departamento e começa outro, a empresa observa toda a sequência de trabalho, desde o recebimento até a exposição e a venda.
Como aplicar a gestão por processos no supermercado?
O supermercadista pode começar mapeando o caminho dos produtos e das equipes.
Algumas perguntas ajudam:
Por onde a mercadoria entra?
Quanto tempo permanece no recebimento?
Onde é armazenada?
Quantas vezes é movimentada?
Onde é preparada?
Quais equipamentos são utilizados?
Quanto a equipe precisa caminhar?
Onde acontecem esperas?
Quais tarefas são repetidas?
Em que momento surgem perdas ou retrabalho?
Como o produto chega à área de vendas?
Quanto tempo leva para ser reposto?
Esse mapeamento pode revelar câmaras mal posicionadas, depósitos distantes, equipamentos duplicados, corredores estreitos e áreas de preparação que não acompanham o volume vendido.
O objetivo não é centralizar tudo automaticamente. É identificar onde a centralização, a proximidade ou a mudança do fluxo pode gerar resultado.
Segundo aprendizado: centralizar atividades semelhantes
Uma das maiores novidades da Tienda 9 é o Produção Local, uma área que reúne atividades de corte, cocção e embalagem realizadas na própria loja.
A centralização procura eliminar tarefas duplicadas e melhorar o aproveitamento de pessoas, equipamentos, insumos e espaço.
Em vez de cada setor manter uma pequena estrutura independente, determinadas atividades passam a ser realizadas em uma área comum.
Os benefícios potenciais incluem:
melhor utilização dos equipamentos;
redução de deslocamentos;
padronização;
maior controle de qualidade;
melhor planejamento da produção;
redução do consumo de água;
economia de energia;
melhor aproveitamento da mão de obra;
controle mais preciso dos insumos;
redução de perdas;
aumento da produtividade.
Segundo informações divulgadas sobre as primeiras unidades, a reorganização pode gerar economia de até 10% no consumo de energia e até 40% no consumo de água. Conheça os detalhes de uma Tienda 9 implantada em Sevilha.
Produção Local e Central de Produção são a mesma coisa?
Não necessariamente.
O produção local da Tienda 9 está integrado à operação da própria loja. Ele reúne processos que anteriormente poderiam estar distribuídos entre diferentes setores do mesmo supermercado.
Uma Central de Produção pode atender várias lojas e funcionar como uma operação separada, com características industriais, logística própria e maior escala.
Os dois modelos compartilham princípios importantes:
centralização;
padronização;
planejamento;
produtividade;
controle;
especialização;
redução de tarefas duplicadas.
Para redes em expansão, a Central de Produção pode representar um passo adicional. Entretanto, sua implantação precisa ser precedida por um estudo de viabilidade técnica, operacional e econômica.
Centralizar sem planejamento pode apenas transferir os problemas da loja para outro local.
Terceiro aprendizado: perecíveis continuam estratégicos
A Tienda 9 oferece maior espaço para produtos frescos e reforça categorias como hortifrúti, carnes, pescados e refeições prontas.
Essa decisão mostra que a modernização do supermercado não significa reduzir a importância dos perecíveis. Ao contrário: a rede está reorganizando os processos para ampliar sua presença.
Perecíveis são estratégicos porque ajudam a gerar:
frequência de compra;
diferenciação;
percepção de qualidade;
confiança;
conveniência;
valor agregado;
margem;
fidelização.
O consumidor pode encontrar produtos industrializados semelhantes em diferentes estabelecimentos. Entretanto, qualidade do hortifrúti, variedade do açougue, apresentação da padaria e oferta de refeições prontas ajudam a construir a identidade da loja.
O desafio é aumentar as vendas sem ampliar as perdas.
Para isso, o supermercado precisa controlar:
qualidade no recebimento;
temperatura;
produção por horário;
rendimento;
validade;
exposição;
embalagem;
sobras;
perdas;
fichas técnicas;
disponibilidade.
Quarto aprendizado: o consumidor procura conveniência
A Mercadona vem ampliando o espaço destinado ao conceito “Listo para Comer”, sua área de refeições prontas e alimentos preparados.
O movimento acompanha uma transformação no comportamento do consumidor.
Muitas pessoas continuam comprando ingredientes para preparar refeições, mas também procuram soluções que economizem tempo.
Entre as oportunidades estão:
refeições prontas;
pratos para aquecer;
saladas;
frutas cortadas;
carnes temperadas;
sanduíches;
lanches;
sobremesas;
porções individuais;
kits para refeições;
produtos para consumo imediato.
O supermercado deixa de atender apenas a compra de abastecimento doméstico e passa a disputar ocasiões de consumo com restaurantes, padarias, aplicativos de entrega e lojas de conveniência.
Para aproveitar esse mercado, não basta colocar alguns pratos em uma geladeira. É necessário planejar cardápio, embalagem, validade, exposição, preço, comunicação e produção.
Quinto aprendizado: autosserviço precisa de processo e apresentação
O novo modelo amplia a participação do autosserviço em categorias de produtos frescos.
O autosserviço pode oferecer benefícios como:
agilidade;
redução de filas;
compra por impulso;
facilidade de comparação;
melhor aproveitamento do espaço;
disponibilidade durante todo o horário;
possibilidade de compras rápidas.
Entretanto, o resultado depende da execução.
Produtos de autosserviço precisam apresentar:
embalagem adequada;
boa visibilidade;
informações claras;
peso e preço corretos;
validade;
conservação;
rastreabilidade;
aparência;
reposição frequente;
organização.
No açougue, por exemplo, não basta embalar carnes e colocá-las no expositor. É necessário definir cortes, porções, padrão, rendimento, validade e apresentação.
O autosserviço também não precisa eliminar completamente o atendimento. Cada supermercado deve avaliar o perfil de seus consumidores.
Em algumas lojas, o balcão continua sendo importante para orientação, personalização e relacionamento. Em outras, o autosserviço pode representar a maior parte das vendas.
O aprendizado da Mercadona é observar quais processos geram valor para o cliente e quais apenas aumentam o tempo de espera.
Sexto aprendizado: o layout deve facilitar a compra
A Tienda 9 busca tornar o percurso do consumidor mais intuitivo.
Isso significa organizar produtos de acordo com a maneira como as pessoas compram e utilizam os itens, e não apenas conforme a estrutura interna da empresa.
Um layout eficiente deve ajudar o cliente a:
compreender a organização;
localizar os setores;
encontrar produtos rapidamente;
comparar alternativas;
descobrir produtos complementares;
circular com conforto;
acessar os perecíveis;
chegar aos caixas sem dificuldade.
A loja pode estar organizada tecnicamente e, mesmo assim, ser confusa para o consumidor.
Para avaliar o layout, o gestor pode observar:
clientes procurando placas;
perguntas frequentes à equipe;
corredores congestionados;
pontos de abandono;
setores pouco visitados;
filas;
produtos de alto giro mal posicionados;
pontos extras que dificultam a circulação.
Uma compra mais simples não significa obrigatoriamente uma visita mais curta. Quando o consumidor encontra facilmente o que procura, pode utilizar o tempo para conhecer outros produtos em vez de procurar mercadorias básicas.
Sétimo aprendizado: reduzir deslocamentos aumenta a produtividade
A organização por processos também busca melhorar o trabalho da equipe.
Em muitas operações, funcionários perdem tempo caminhando entre depósito, câmara, área de preparação, balança, embalagem e gôndola.
Esses deslocamentos podem parecer pequenos. Entretanto, quando se repetem dezenas ou centenas de vezes por dia, representam muitas horas de trabalho.
A Mercadona procura aproximar atividades relacionadas e melhorar a coordenação entre os profissionais.
Supermercados brasileiros podem observar:
distância entre estoque e gôndola;
localização das câmaras;
posição dos equipamentos;
espaço para carrinhos de reposição;
sequência da produção;
necessidade de buscar insumos em outros setores;
comunicação entre equipes;
horário das movimentações.
Produtividade não significa apenas trabalhar mais rápido. Significa eliminar deslocamentos, esperas e tarefas que não agregam valor.
Oitavo aprendizado: sustentabilidade também reduz custos
A economia de água e energia apresentada no novo modelo demonstra que sustentabilidade e eficiência operacional podem avançar juntas.
Áreas de preparação distribuídas podem exigir mais equipamentos, pontos de água, limpeza e refrigeração. A centralização permite revisar toda a estrutura.
Entre as oportunidades para supermercados estão:
equipamentos mais eficientes;
iluminação LED;
controle de refrigeração;
portas em expositores;
recuperação de calor;
redução de vazamentos;
limpeza planejada;
monitoramento do consumo;
manutenção preventiva;
reaproveitamento de água quando permitido;
redução de materiais descartáveis;
melhor programação da produção.
A medição precisa acontecer antes e depois das mudanças. Sem indicadores, a empresa não consegue saber se a economia projetada foi realmente alcançada.
Nono aprendizado: ferramentas digitais precisam apoiar a operação
As novas lojas da Mercadona incorporam dispositivos eletrônicos e ferramentas colaborativas para facilitar a autogestão, a tomada de decisões e a execução dos processos.
A tecnologia pode apoiar:
planejamento de produção;
controle de estoque;
reposição;
comunicação entre equipes;
manutenção;
acompanhamento de tarefas;
registro de perdas;
controle de validade;
previsão de demanda;
gestão dos pedidos;
monitoramento de equipamentos.
Porém, digitalizar um processo ruim não resolve sua causa.
Primeiro, a empresa precisa entender como o trabalho deve acontecer. Depois, a tecnologia pode automatizar, medir e melhorar a execução.
Décimo aprendizado: reformar pode ser mais estratégico do que apenas expandir
A Mercadona está investindo na transformação de lojas existentes, e não apenas na abertura de novas unidades.
Essa decisão reforça uma pergunta importante para qualquer rede:
Antes de crescer em número de lojas, a operação atual está preparada para ser multiplicada?
Quando uma empresa expande um modelo ineficiente, também multiplica:
perdas;
deslocamentos;
retrabalho;
estoques;
rupturas;
falhas de atendimento;
custos;
problemas de gestão.
Reformar, reorganizar e padronizar as unidades existentes pode gerar crescimento com menor risco.
A produtividade da área atual, a margem por setor e a capacidade da equipe devem ser analisadas antes de decidir por uma ampliação.
O supermercado brasileiro deve copiar a Mercadona?
Não.
Cada mercado possui características diferentes.
O consumidor brasileiro pode valorizar atendimento no açougue, cortes personalizados, relacionamento com funcionários e produção visível. O perfil das lojas, a legislação, os custos e a disponibilidade de mão de obra também são diferentes.
O aprendizado deve acontecer por meio de perguntas:
Quais processos da minha loja estão duplicados?
Onde a equipe perde tempo?
Quais setores poderiam compartilhar equipamentos?
O cliente encontra facilmente os produtos?
Qual é o papel do balcão e do autosserviço?
Existe oportunidade para ampliar refeições prontas?
Os perecíveis possuem espaço suficiente?
A produção acompanha a demanda?
Quanto cada setor consome de água e energia?
A loja atual está pronta para ser replicada?
A melhor inovação não é aquela que parece mais moderna. É aquela que resolve um problema real da operação e do consumidor.
Como aplicar os aprendizados da Tienda 9
1. Mapeie os processos
Acompanhe o caminho dos produtos desde o recebimento até a venda.
2. Identifique tarefas duplicadas
Verifique quais setores realizam atividades semelhantes e utilizam equipamentos iguais.
3. Meça os deslocamentos
Observe quanto a equipe caminha para buscar produtos, embalagens, utensílios e informações.
4. Analise os perecíveis
Compare espaço, vendas, margem, perdas, produtividade e frequência gerada por cada setor.
5. Estude a centralização
Avalie quais atividades podem ser reunidas dentro da loja ou em uma Central de Produção.
6. Revise o autosserviço
Teste categorias, cortes, porções e embalagens de acordo com o perfil do cliente.
7. Desenvolva a conveniência
Crie soluções prontas para diferentes momentos de consumo.
8. Simplifique o layout
Facilite a localização dos produtos e organize categorias complementares.
9. Monitore água e energia
Instale indicadores e compare o consumo por área.
10. Teste antes de ampliar
Comece em uma loja, setor ou processo e acompanhe os resultados.
Quais indicadores devem ser acompanhados?
A transformação precisa ser medida por meio de indicadores como:
vendas por metro quadrado;
margem por metro quadrado;
produtividade por funcionário;
produção por hora;
tempo de reposição;
distância percorrida;
perdas;
rendimento;
consumo de energia;
consumo de água;
ruptura;
disponibilidade;
giro;
ticket médio;
taxa de conversão;
satisfação do cliente;
tempo de espera;
retorno sobre o investimento.
A análise deve comparar o resultado anterior com o posterior à mudança.
Perguntas frequentes
O que é a Tienda 9 da Mercadona?
É o novo modelo de supermercado da rede espanhola, organizado por processos e desenvolvido para melhorar produtividade, eficiência e experiência de compra.
Qual é a principal mudança?
A passagem de uma organização baseada em departamentos para uma gestão baseada nos processos realizados dentro da loja.
O que é o Obrador Central?
É uma área que reúne atividades de preparação de produtos frescos, como corte, cocção e embalagem, que anteriormente poderiam estar distribuídas entre diferentes setores.
A Mercadona vai implantar o modelo em todas as lojas?
A empresa prevê uma implantação gradual até 2033, com investimento estimado em 3,7 bilhões de euros.
O modelo amplia os perecíveis?
Sim. A Tienda 9 reserva mais espaço para produtos frescos, autosserviço e soluções prontas para consumo.
O modelo pode ser aplicado no Brasil?
Os princípios podem ser utilizados, mas cada supermercado precisa adaptar as decisões ao comportamento de seus clientes, ao tamanho da operação e à realidade econômica.
Centralizar sempre reduz custos?
Não necessariamente. A centralização precisa ser precedida por análise de volume, investimento, logística, mão de obra, qualidade e retorno financeiro.
O principal aprendizado da Mercadona
O novo modelo da Mercadona mostra que o supermercado do futuro não será definido apenas pela tecnologia ou pela aparência da loja.
O diferencial estará na capacidade de organizar processos, utilizar melhor os recursos, facilitar o trabalho da equipe e entregar mais conveniência ao consumidor.
A Tienda 9 combina:
processos mais simples;
centralização;
perecíveis;
autosserviço;
refeições prontas;
produtividade;
sustentabilidade;
tecnologia;
experiência de compra.
Para os supermercadistas brasileiros, a principal mensagem é clara: antes de investir apenas em expansão, equipamentos ou modernização visual, vale analisar como a operação realmente funciona.
Uma loja mais eficiente não é necessariamente aquela que possui mais recursos. É aquela que elimina desperdícios e concentra pessoas, espaços e equipamentos nas atividades que geram valor para o cliente.
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