Produção loja a loja: por que os mesmos problemas se repetem nos supermercados
Por Bruno Cruz – Fundador da Viáz Consultoria | Especialista em viabilidade econômica, desenvolvimento de projetos e implantação de Centrais de Produção para Supermercados
“Dependo demais de duas ou três pessoas. Se saírem, a produção para.”
“Não consigo achar mão de obra especializada.”
“Cada loja produz de um jeito, não tenho padrão.”
“Sei que perco, mas não consigo enxergar onde.”
“Meu custo de produção é um mistério. No fim do mês, a conta não fecha.”
“A fiscalização passa numa loja e trava outra, sendo a mesma rede.”
Passo boa parte do mês visitando redes de supermercados em diferentes regiões do Brasil.
São empresas de portes diferentes, histórias diferentes, mercados diferentes e realidades completamente distintas.
Mas existe algo que se repete.
As dores são muito parecidas.
No começo, cada empresário acredita que o problema é particular da sua empresa.
Acha que é aquela equipe.
Aquela cidade.
Aquele gerente.
A dificuldade de contratar na região.
Um problema específico daquela loja.
Então viajo centenas de quilômetros, entro em outra rede e escuto praticamente a mesma história.
Depois acontece novamente.
Quando a mesma dificuldade aparece em empresas tão diferentes, precisamos parar de tratá-la como um caso isolado.
Ela passa a ser um problema estrutural.
Por que supermercados diferentes enfrentam os mesmos problemas de produção?
Ao analisar essas operações, existe um elemento que aparece com frequência:
a produção está espalhada pelas lojas.
Cada unidade possui sua equipe.
Cada unidade organiza seu trabalho.
Cada unidade precisa conciliar produção, atendimento, abastecimento e urgências do dia.
E, aos poucos, cada loja desenvolve sua própria maneira de fazer as coisas.
É assim que uma rede que teoricamente possui um único padrão termina com cinco, dez ou vinte formas diferentes de produzir.
O dono muda.
A cidade muda.
O tamanho da empresa muda.
Mas o modelo continua parecido.
Por isso as dificuldades também se repetem.
“Se essas pessoas saírem, minha produção para”
Talvez essa seja uma das frases que mais escuto.
Algumas operações acabam dependendo profundamente de dois ou três profissionais.
Existe aquele padeiro que conhece todas as receitas.
O açougueiro que sabe exatamente como os cortes devem ser preparados.
A confeiteira que domina os produtos mais vendidos.
O encarregado que sabe como organizar toda a produção.
Enquanto essas pessoas estão na empresa, tudo funciona.
O problema aparece quando uma delas sai.
De repente, percebemos que boa parte do conhecimento estava na pessoa e não no processo.
Isso gera uma dependência perigosa.
Uma empresa precisa valorizar profissionais experientes, evidentemente.
Mas experiência não pode significar que somente uma pessoa saiba como a operação funciona.
Processos precisam pertencer à empresa.
Falta mão de obra ou falta produtividade?
Outra reclamação recorrente é a dificuldade para contratar.
E ela é real.
Encontrar açougueiros, padeiros, confeiteiros e profissionais especializados se tornou uma preocupação importante para muitas redes.
Mas existe uma segunda pergunta que precisamos fazer:
Estamos aproveitando bem a mão de obra que já temos?
Porque contratar mais pessoas para sustentar um processo de baixa produtividade não resolve a origem do problema.
Aumenta o quadro.
Aumenta o custo.
Mas o modelo continua igual.
Na produção descentralizada, é comum encontrarmos profissionais divididos entre várias atividades.
Produzem.
Atendem.
Abastecem.
Organizam o setor.
Resolvem problemas.
Mudam a programação.
Voltam para produzir.
Isso não significa falta de dedicação.
O problema é justamente o contrário: muitas vezes são pessoas extremamente ocupadas trabalhando dentro de um sistema que não foi desenhado para produzir com eficiência.
Sobre essa diferença entre loja e produção, vale complementar:
Cada loja produz de uma maneira
Esse é outro sintoma típico da produção loja a loja.
A empresa possui fichas técnicas.
Tem receitas.
Possui orientações.
Mas, na prática, começam a aparecer pequenas diferenças.
Uma unidade faz de um jeito.
Outra adapta.
Uma terceira depende da experiência do profissional.
E essas pequenas diferenças, quando multiplicadas, interferem em:
rendimento;
peso;
apresentação;
qualidade;
custo;
margem;
experiência do consumidor.
O cliente pode comprar um produto em uma unidade e encontrar outro resultado em uma loja da mesma bandeira.
Isso enfraquece um dos ativos mais importantes de uma rede:
o padrão.
“Eu sei que perco, mas não sei onde”
Essa frase merece atenção.
Muitos supermercadistas sabem que existem perdas na produção.
A dificuldade está em encontrar exatamente onde elas acontecem.
Foi rendimento?
Foi excesso de produção?
Foi matéria-prima?
Foi quebra operacional?
Foi erro de processo?
Foi baixa produtividade?
Foi produto que não vendeu?
Foi falta de planejamento?
Quando a produção está distribuída em muitas lojas, identificar essas respostas fica mais difícil.
Cada unidade gera inúmeras pequenas decisões diariamente.
E nem todas se transformam em indicadores.
O resultado aparece no fechamento do mês.
A margem está abaixo do esperado.
Mas descobrir o motivo exato se torna uma investigação.
Quanto custa realmente produzir?
Existe uma diferença enorme entre saber o preço da matéria-prima e conhecer o custo da produção.
Produzir envolve:
matéria-prima;
mão de obra;
energia;
equipamentos;
perdas;
embalagens;
manutenção;
espaço;
produtividade;
logística;
rendimento.
Se essas variáveis não estiverem organizadas, o custo pode se transformar em uma estimativa.
E margem calculada sobre custo mal conhecido também passa a ser uma estimativa.
É por isso que costumo dizer que uma das grandes vantagens de estruturar melhor a produção é conseguir enxergar o processo economicamente.
Quanto entra?
Quanto sai?
Quanto custa?
Quanto perdemos?
Quanto uma pessoa produz?
Quanto custa cada quilo?
Essas perguntas precisam ter respostas.
A fiscalização também evidencia a falta de padrão
Outra situação que escuto é:
“Uma fiscalização passa em uma loja e está tudo certo. Em outra unidade da mesma rede, encontramos problemas.”
Por quê?
Porque fisicamente estamos falando da mesma empresa.
Operacionalmente, muitas vezes estamos falando de produções diferentes.
São ambientes distintos.
Equipes diferentes.
Rotinas diferentes.
Responsáveis diferentes.
Quando a produção está pulverizada, a empresa também pulveriza seus pontos de controle.
Quanto mais estruturas produtivas existem, mais lugares precisam ser acompanhados.
Centralizar determinados processos pode ajudar a concentrar controles, treinamento e padronização.
Não elimina a necessidade de gestão e conformidade nas lojas, mas reduz a dispersão de parte da complexidade produtiva.
O problema não é a equipe
Essa talvez seja uma das principais conclusões que minhas visitas me ensinaram.
Quando as mesmas dificuldades aparecem repetidamente, não podemos colocar toda a responsabilidade sobre as pessoas.
O problema quase nunca é simplesmente a equipe.
Precisamos olhar para a forma como o trabalho foi estruturado.
Se uma pessoa precisa produzir e atender ao mesmo tempo, existe um conflito no modelo.
Se cada loja cria seu próprio processo, existe um problema de governança.
Se ninguém sabe exatamente quanto custa produzir, existe um problema de gestão.
Se uma ausência paralisa a produção, existe dependência excessiva de conhecimento individual.
Esses problemas não desaparecem pedindo que as pessoas “se esforcem mais”.
Problemas estruturais exigem mudanças estruturais.
Produção loja a loja funciona — até determinado ponto
Não quero dizer que produzir dentro da loja esteja sempre errado.
Para determinados supermercados, volumes e momentos da empresa, esse modelo pode funcionar.
A questão muda quando a rede começa a crescer.
Uma nova loja passa a exigir novamente:
equipamentos;
áreas produtivas;
profissionais;
treinamento;
controles;
supervisão.
Depois vem outra unidade.
E outra.
Em determinado momento, a rede percebe que não está apenas abrindo pontos de venda.
Está multiplicando pequenas unidades produtivas.
É nesse momento que vale começar a estudar outras possibilidades.
Central de Produção: transformar pessoas em processo
Uma Central de Produção para Supermercados permite mudar essa lógica.
Determinados processos deixam de acontecer separadamente dentro de cada unidade e passam a ser concentrados em uma operação estruturada para produzir.
Isso pode envolver, conforme a realidade da rede:
açougue;
padaria;
confeitaria;
rotisseria;
frios;
hortifrúti processado;
produtos para autosserviço.
A Central trabalha como fornecedora das lojas.
Ela produz.
Padroniza.
Controla.
Expede.
As lojas recebem, abastecem, expõem e vendem.
É uma mudança importante de mentalidade:
indústria é indústria. Loja é loja.
O ganho de produtividade ajuda a explicar essa mudança
Um dos indicadores que apresento frequentemente é o de produtividade.
Em determinadas operações descentralizadas de panificação, trabalhamos com referências próximas de 450 a 600 kg produzidos por colaborador ao mês.
Em Centrais de Produção bem dimensionadas, esse número pode ultrapassar 1.500 kg por colaborador/mês.
Não significa colocar uma pessoa para trabalhar três vezes mais.
Significa permitir que ela passe muito mais tempo produzindo.
Menos interrupção.
Melhor fluxo.
Equipamentos adequados.
Sequência.
Planejamento.
Escala.
É o processo que muda a produtividade.
Conheça uma Central de Produção antes de pensar em construir
Uma das melhores maneiras de compreender essas diferenças é conhecer uma operação funcionando.
É por isso que recebo grupos de supermercadistas interessados em estudar esse modelo.
Durante uma Visita Técnica em uma Central de Produção, conseguimos observar de perto:
fluxo;
equipamentos;
organização das equipes;
produção de açougue;
produção de padaria;
embalagens;
armazenamento;
expedição;
logística;
abastecimento das lojas.
O objetivo não é visitar para copiar.
É visitar para entender.
Assista também: Visita Técnica: Bruno Cruz mostra como funciona uma Central de Produção para Supermercados
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Mas Central de Produção não começa com obra
Depois de visitar uma operação, é normal surgir entusiasmo.
O empresário começa a pensar em:
terreno;
galpão;
equipamentos;
layout;
máquinas.
Mas esse não deveria ser o primeiro passo.
Antes de construir, precisamos responder:
A Central de Produção é economicamente viável para esta rede?
É aí que entra o Estudo de Viabilidade Econômica.
Analisamos a operação atual e projetamos cenários.
Entre os pontos avaliados estão:
volumes;
categorias;
produtividade;
mão de obra;
custos;
perdas;
logística;
investimentos;
crescimento projetado;
retorno esperado.
Talvez a conclusão seja centralizar açougue.
Talvez padaria.
Talvez começar por uma parte da produção.
Talvez ainda não seja o momento.
Um bom estudo não existe para justificar uma Central.
Existe para descobrir se ela realmente faz sentido.
“Não é só com você”
Quando um supermercadista me diz:
“Bruno, acho que só comigo acontece isso.”
Minha resposta normalmente é simples:
não é só com você.
Esses problemas aparecem em muitas empresas que ainda mantêm toda a produção distribuída loja a loja.
Isso não significa que todas precisam imediatamente construir uma Central.
Significa que vale parar de tratar problemas repetitivos como acontecimentos isolados.
Dependência de profissionais-chave.
Falta de mão de obra.
Ausência de padrão.
Perdas difíceis de localizar.
Custos pouco claros.
Dificuldade de controle.
Quando tudo isso aparece junto, talvez a pergunta não deva ser:
“Como faço minha equipe se esforçar mais?”
Talvez seja:
“Nossa estrutura de produção ainda é adequada para o tamanho que nossa rede alcançou?”
Essa é uma conversa que vale a pena ter antes que o crescimento transforme uma dificuldade operacional em um limite para a empresa.
Quer conhecer uma Central de Produção funcionando?
Se essas dificuldades fazem parte da rotina da sua rede, venha conhecer uma Central de Produção para Supermercados na prática.
Durante a visita, você poderá entender como funcionam os processos, observar a operação e discutir oportunidades para açougue, padaria e outras áreas produtivas.
Depois, o Estudo de Viabilidade Econômica permite colocar a realidade da sua empresa nos números antes de qualquer investimento.
Bruno Cruz – Viáz Consultoria
Especialista em Estudos de Viabilidade Econômica, projetos e implantação de Centrais de Produção para Supermercados.
Primeiro conheça uma Central. Depois descubra, pelos números, se ela faz sentido para sua rede.
FAQ
Quais são os principais problemas da produção loja a loja? Entre os problemas recorrentes estão dependência de profissionais-chave, dificuldade para contratar mão de obra especializada, diferenças de padrão entre unidades, perdas difíceis de identificar, baixa produtividade e dificuldade para determinar o custo real dos produtos.
Por que cada loja acaba produzindo de uma maneira? Mesmo com fichas técnicas e orientações, equipes, equipamentos e rotinas diferentes podem gerar adaptações locais. Conforme aumenta o número de unidades, controlar essas variações se torna mais complexo.
Central de Produção ajuda na falta de mão de obra? Pode ajudar ao aumentar a produtividade e reduzir a necessidade de repetir equipes completas de produção em todas as lojas. O resultado depende do processo, volume, equipamentos e características da rede.
Qual é a diferença entre produção loja a loja e Central de Produção? Na produção loja a loja, diferentes unidades realizam os processos separadamente. Na Central, determinadas atividades são concentradas em uma operação dedicada à produção, que passa a abastecer as lojas.
Quanto uma pessoa pode produzir em uma Central? Nas referências apresentadas por Bruno Cruz, determinadas operações descentralizadas de panificação ficam próximas de 450 a 600 kg por colaborador/mês, enquanto Centrais bem dimensionadas podem ultrapassar 1.500 kg. O resultado real varia conforme produtos, equipamentos e processos.
Toda rede deve construir uma Central de Produção? Não. A decisão depende de volume, produtividade, número e localização das lojas, categorias, logística, investimentos e estratégia de crescimento.
Qual deve ser o primeiro passo? Conhecer uma operação em funcionamento pode ajudar a entender o modelo. Antes do investimento, porém, é recomendável realizar um Estudo de Viabilidade Econômica, colocando custos, volumes, ganhos potenciais, investimentos e riscos nos números.
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