Quando diversificar deixa de gerar resultado no supermercado
- há 44 minutos
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Oferecer variedade é uma das funções mais importantes de um supermercado. Os clientes possuem necessidades, preferências, hábitos e condições financeiras diferentes. O mix precisa oferecer alternativas de marcas, tamanhos, preços, sabores e propostas de valor.
Entretanto, existe um ponto em que ampliar a variedade deixa de melhorar a experiência e passa a aumentar a complexidade.
O supermercado cadastra novos produtos, acrescenta marcas, amplia categorias e aceita lançamentos apresentados pelos fornecedores. Com o tempo, as gôndolas ficam cheias, o depósito acumula caixas, a equipe precisa controlar mais itens e o capital fica distribuído entre produtos que vendem cada vez menos.
A loja parece possuir um grande sortimento, mas os produtos de maior procura começam a enfrentar rupturas. A variedade cresce, enquanto a produtividade do espaço, do estoque e da equipe diminui.
Diversificar deixa de gerar resultado quando o novo produto não conquista uma venda adicional, não atende uma necessidade diferente e não cumpre uma função estratégica.
Ele apenas divide a venda que já aconteceria entre mais itens.
O desafio não é ter o maior mix.
É ter o mix certo para o cliente, para o tamanho da loja e para a capacidade financeira da empresa.
Variedade e excesso de produtos não são a mesma coisa
Variedade significa oferecer alternativas relevantes.
Excesso significa manter produtos que disputam entre si a mesma necessidade, sem acrescentar vendas, margem ou valor para o consumidor.
Considere uma categoria com várias marcas, embalagens e tamanhos. A presença de opções econômicas, intermediárias e especiais pode atender públicos diferentes. Nesse caso, existe variedade.
Por outro lado, quando diversos produtos possuem preço, tamanho, posicionamento e características semelhantes, pode existir apenas uma multiplicação de escolhas.
A diferença aparece na função de cada item.
Todo produto deveria responder pelo menos a uma pergunta:
Qual cliente procura este item?
Qual necessidade ele atende?
Qual faixa de preço representa?
Qual venda seria perdida se ele fosse retirado?
Qual margem gera?
Quanto estoque exige?
Qual espaço ocupa?
Ele diferencia a loja?
Ele complementa outra compra?
Ele possui demanda regional ou sazonal?
Existe outro produto que cumpre a mesma função?
Quando essas respostas não estão claras, o produto pode estar presente por hábito, pressão comercial ou falta de revisão do sortimento.
Mais produtos não significam necessariamente mais vendas
Um novo item pode gerar três resultados diferentes.
Venda incremental
O produto atrai uma compra que não aconteceria com o sortimento atual. Ele atende uma necessidade diferente, conquista um cliente ou amplia a categoria.
Transferência de demanda
O consumidor compra o lançamento no lugar de outro item já comercializado. O faturamento da categoria permanece parecido, apenas distribuído entre mais produtos.
Destruição de valor
O novo item vende pouco, exige estoque, ocupa espaço, aumenta a operação e ainda reduz a visibilidade dos produtos mais importantes.
O problema surge quando o supermercado interpreta toda venda do novo produto como crescimento. Parte desse resultado pode ter sido apenas transferida de outro SKU.
Por isso, o desempenho precisa ser analisado no nível da categoria, e não somente no relatório isolado do lançamento.
O que significa SKU?
SKU é a identificação de cada unidade diferente mantida no estoque.
Uma mesma marca pode gerar vários SKUs quando possui:
tamanhos diferentes;
sabores diferentes;
tipos de embalagem;
versões;
quantidades;
apresentações.
Quanto maior o número de SKUs, maior tende a ser a complexidade de compra, cadastro, armazenamento, exposição, reposição, precificação e controle.
Isso não significa que a empresa deva trabalhar com o menor número possível. O objetivo é encontrar a quantidade necessária para atender o consumidor sem desperdiçar recursos.
Quando a diversificação começa a prejudicar o resultado?
O estoque cresce mais rápido do que as vendas
A empresa precisa comprar quantidades mínimas de cada novo produto. Se as vendas da categoria não crescem na mesma proporção, o estoque aumenta.
O capital fica distribuído entre mais itens e a cobertura de estoque sobe.
Os produtos importantes perdem espaço
Quando a gôndola recebe muitos SKUs, cada item fica com menos frentes de exposição. Os produtos de maior giro podem vender rapidamente e permanecer em ruptura até a próxima reposição.
Enquanto isso, produtos lentos continuam ocupando espaço.
A equipe perde produtividade
Mais produtos significam:
mais etiquetas;
mais preços;
mais conferências;
mais pedidos;
mais locais de armazenamento;
mais risco de erro;
mais controle de validade;
mais movimentação;
mais inventário.
A complexidade não aparece somente no estoque. Ela consome horas de trabalho.
A escolha fica difícil para o consumidor
Uma categoria desorganizada e sobrecarregada pode dificultar a comparação.
Pesquisa da NielsenIQ sobre sortimento no varejo observa que acrescentar produtos nem sempre gera vendas adicionais. Gôndolas sobrecarregadas podem reduzir a clareza e levar o consumidor a utilizar principalmente o preço como critério de escolha.
As perdas aumentam
Produtos lentos ficam mais expostos a:
vencimento;
avaria;
obsolescência;
quebra;
remarcações;
furtos;
liquidações;
devoluções.
O risco é ainda maior em perecíveis e categorias sazonais.
O caixa perde capacidade
Cada produto parado representa dinheiro que não está disponível para pagar fornecedores, melhorar a loja, reforçar itens de alto giro ou aproveitar oportunidades.
O artigo O custo oculto da Curva C mostra como produtos lentos podem consumir capital, espaço e recursos operacionais.
A gestão perde foco
Quando a empresa tenta desenvolver muitas categorias, canais, serviços e projetos ao mesmo tempo, a liderança pode deixar de acompanhar aquilo que realmente gera resultado.
A diversificação excessiva também pode acontecer fora da gôndola:
muitos formatos de loja;
aplicativos sem utilização;
serviços sem demanda;
produção própria sem escala;
diversas marcas próprias lançadas simultaneamente;
delivery sem controle;
categorias incompatíveis com o público;
projetos que disputam a mesma equipe e os mesmos recursos.
Uma nova atividade precisa ser analisada como uma unidade de negócio, com demanda, custos, responsáveis e indicadores.
O que a racionalização do sortimento pode gerar?
Racionalizar não significa cortar produtos indiscriminadamente. Significa organizar o mix para aumentar a relevância e a produtividade.
A NielsenIQ define a otimização do mix como a escolha estratégica dos produtos que atendem à demanda e geram resultado. Já a racionalização de SKUs procura simplificar variantes para melhorar eficiência e reduzir custos. A explicação está em Conquering the retail shelf.
Em um estudo de caso da NielsenIQ envolvendo uma categoria de cuidados pessoais em hipermercados, a revisão reduziu o número de SKUs por varejista em aproximadamente 10% e foi acompanhada por crescimento de 11% nas vendas em valor da categoria durante os 12 meses seguintes.
O resultado pertence a um caso específico e não deve ser tratado como promessa para qualquer supermercado. Ele demonstra, porém, que reduzir a complexidade pode melhorar a visibilidade e abrir espaço para os produtos que realmente movimentam a categoria.
A própria NIQ estima que a substituição orientada por dados de SKUs com desempenho insuficiente pode gerar melhorias em vendas e rentabilidade. O ponto central é que a decisão depende da transferência de demanda: quando um produto é retirado, o consumidor compra uma alternativa ou abandona a loja?
Produto de baixo giro deve ser excluído?
Não necessariamente.
Baixo giro é um sinal para análise, não uma sentença automática.
Um produto pode vender pouco e ainda cumprir uma função importante.
Produto de imagem
Ajuda a construir a percepção de variedade, especialização ou qualidade.
Produto regional
Pode ser importante para um grupo específico de consumidores e fortalecer a identidade da loja.
Produto de destino
O cliente pode visitar o supermercado especificamente para encontrá-lo.
Produto complementar
Vende pouco isoladamente, mas ajuda a completar outras compras.
Produto sazonal
Possui demanda concentrada em determinados períodos.
Produto de margem elevada
Apresenta menor volume, mas contribui com valor financeiro relevante.
Produto que completa uma faixa de preço
Oferece alternativa econômica, intermediária ou especial.
Produto exclusivo
Diferencia o supermercado e pode gerar fidelização.
Produto solicitado por clientes importantes
Pode atender consumidores frequentes, empresas ou grupos específicos da região.
Por isso, retirar produtos analisando apenas quantidade vendida pode gerar rupturas de sortimento: o item some da loja, o consumidor não encontra substituto adequado e procura o concorrente.
A matéria O supermercado precisa vender o que o cliente quer comprar reforça a importância de não excluir produtos procurados com base apenas na opinião interna.
Como analisar cada produto?
Uma revisão eficiente deve combinar diferentes indicadores.
Vendas
Quanto o produto fatura em determinado período?
Quantidade vendida
Quantas unidades saem por dia, semana ou mês?
Margem em reais
Quanto o item gera de margem bruta ou contribuição?
Margem percentual
Qual é a relação entre margem e venda?
Giro
Quantas vezes o estoque é renovado?
Cobertura
Por quantos dias o estoque atual poderá atender a demanda média?
Valor do estoque
Quanto capital está investido no item?
Perdas
Quanto é perdido por validade, avarias e outras causas?
Espaço ocupado
Quantos metros lineares, frentes ou posições são utilizados?
Ruptura
O baixo desempenho é real ou o produto vende pouco porque permanece indisponível?
Papel estratégico
Ele gera fluxo, diferenciação, imagem, complementaridade ou atendimento regional?
Transferência de demanda
Se o item for retirado, o consumidor aceitará uma alternativa?
A análise precisa utilizar períodos diferentes. Os três meses mais recentes mostram o comportamento atual, enquanto os últimos 12 meses ajudam a identificar sazonalidades.
Uma matriz simples para tomar decisões
Os produtos podem ser organizados em quatro grupos.
Vendas altas e margem alta
São itens prioritários. Precisam de disponibilidade, espaço, boa exposição e reposição eficiente.
Vendas altas e margem baixa
Podem gerar fluxo e referência de preço. O gestor deve revisar negociação, despesas, promoções e função estratégica antes de alterar o mix.
Vendas baixas e margem alta
Precisam ser avaliados. Talvez necessitem de melhor exposição, comunicação, treinamento da equipe ou menor estoque.
Vendas baixas e margem baixa
São candidatos à revisão. Antes da retirada, verifique sazonalidade, exclusividade, procura dos clientes e possibilidade de transferência da demanda.
Essa matriz deve ser complementada com estoque, perdas, espaço e comportamento do consumidor.
Curva ABC ajuda, mas não responde tudo
A Curva ABC organiza os produtos conforme sua importância nas vendas, margem ou estoque.
De maneira geral:
Curva A concentra os itens mais relevantes;
Curva B reúne itens intermediários;
Curva C agrupa produtos de menor participação.
A classificação ajuda a definir prioridades, mas não deve ser utilizada isoladamente.
Um item pode estar na Curva C de faturamento e na Curva A de margem. Outro pode vender muito, mas oferecer pouco retorno e manter estoque elevado.
Também é possível que um SKU classificado como C seja importante para completar a categoria.
O artigo Curva ABC no supermercado: como identificar os produtos que sustentam as vendas explica como analisar os indicadores por produto e categoria.
GMROI mostra se o estoque está gerando retorno
O GMROI relaciona a margem bruta ao estoque médio mantido.
A fórmula básica é:
GMROI = margem bruta em reais ÷ estoque médio a custo
Se um produto gera R$ 12 mil de margem bruta durante o período e mantém R$ 4 mil de estoque médio a custo, seu GMROI será 3.
Isso significa que cada real mantido em estoque gerou R$ 3 de margem bruta no período analisado.
Um SKU pode apresentar margem percentual elevada e GMROI baixo quando vende lentamente e exige muito estoque.
Veja a explicação completa em GMROI no supermercado: como medir o retorno financeiro do estoque.
O espaço da gôndola também precisa gerar resultado
O supermercado possui uma área limitada. Cada metro ocupado por uma categoria deixa de ser utilizado por outra oportunidade.
Por isso, acompanhe:
Vendas por metro linear = vendas da categoria ÷ metros lineares ocupados
Também pode ser calculada a margem por metro linear:
Margem por metro linear = margem bruta da categoria ÷ metros lineares ocupados
Uma categoria pode vender muito, mas gerar pouca margem pelo espaço. Outra pode vender menos e contribuir mais para o resultado.
A análise Vendas por metro quadrado no supermercado mostra por que faturamento e rentabilidade do espaço não são a mesma coisa.
Como identificar que o mix está excessivo?
Alguns sinais aparecem na rotina:
depósito cheio de produtos lentos;
gôndolas apertadas;
muitos itens com apenas uma frente;
produtos de alto giro em ruptura;
aumento de vencimentos;
necessidade frequente de liquidações;
estoque crescendo acima das vendas;
equipe gastando mais tempo na reposição;
dificuldade para contar e organizar;
vários SKUs com características muito semelhantes;
lançamentos que apenas transferem vendas;
compras baseadas somente em bonificações;
categorias sem responsável definido;
baixa rentabilidade por metro;
aumento do capital imobilizado;
catálogo digital difícil de manter;
excesso de tarefas administrativas;
funcionários que não conhecem os produtos;
clientes confusos diante da exposição.
A presença de um único sinal não comprova excesso. A repetição de vários deles indica que o sortimento precisa ser revisto.
Bonificação não transforma produto ruim em bom negócio
Uma condição comercial atrativa pode fazer um produto parecer rentável.
O fornecedor pode oferecer:
desconto;
bonificação;
prazo;
verba;
volume adicional;
exposição;
ação promocional.
Essas condições são importantes, mas não substituem a demanda.
Se o produto não vende, a vantagem pode ser consumida pelo estoque parado, pelo espaço, pelas perdas e pela futura necessidade de liquidação.
Antes de aceitar uma grande quantidade, o gestor deve calcular:
venda média;
cobertura resultante;
prazo de validade;
capacidade de exposição;
espaço no depósito;
impacto no caixa;
margem depois da liquidação;
possibilidade de devolução;
sazonalidade.
Comprar barato não significa comprar bem.
Como retirar um produto sem perder clientes?
A retirada precisa ser planejada.
Confirme o motivo do baixo desempenho
O item vende pouco porque não possui demanda ou porque fica em ruptura, está mal exposto ou tem preço incorreto?
Identifique uma alternativa
Verifique se existe outro produto capaz de atender à mesma necessidade.
Reduza o estoque antes da exclusão
Suspenda compras e utilize ações responsáveis para vender o saldo.
Comunique a equipe
Funcionários precisam saber indicar alternativas e registrar pedidos dos clientes.
Acompanhe reclamações
Perguntas após a retirada ajudam a medir a importância real do item.
Teste em algumas lojas
Em redes, o produto pode ser relevante em uma região e dispensável em outra.
Monitore a categoria
Compare faturamento, margem e unidades antes e depois da exclusão.
Se as vendas forem transferidas para outros itens e a categoria mantiver ou melhorar o resultado, a decisão pode ter sido correta. Se clientes abandonarem a categoria, o produto talvez cumprisse uma função que não aparecia no relatório.
O mesmo mix não serve para todas as lojas
Uma rede pode cometer o erro de padronizar todos os SKUs sem considerar diferenças locais.
As unidades podem variar em:
tamanho;
renda da região;
perfil familiar;
hábitos culturais;
concorrência;
espaço;
capacidade de estoque;
frequência de compra;
importância dos perecíveis;
vendas on-line;
sazonalidade.
A padronização facilita compras e operação, mas precisa preservar adaptações regionais.
Uma alternativa é organizar o mix em camadas:
Sortimento obrigatório
Itens essenciais presentes em todas as unidades.
Sortimento por formato
Produtos adequados a lojas pequenas, médias ou grandes.
Sortimento regional
Itens definidos conforme hábitos locais.
Sortimento sazonal
Produtos temporários com período de entrada e saída.
Sortimento de teste
Lançamentos acompanhados durante um prazo determinado.
Assim, a rede mantém controle sem ignorar o cliente de cada unidade.
Tecnologia e inteligência artificial podem apoiar a decisão
Sistemas de gestão e plataformas analíticas conseguem cruzar:
vendas;
margem;
estoque;
cobertura;
ruptura;
sazonalidade;
transferências;
perdas;
comportamento por loja;
histórico promocional;
previsão de demanda.
A inteligência artificial pode identificar produtos com excesso, sugerir parâmetros de compra e apontar diferenças entre unidades.
Entretanto, a decisão não deve ser totalmente automática. Dados precisam ser combinados com conhecimento local, estratégia da categoria e observação do cliente.
Tecnologia ajuda a localizar o problema. A gestão define qual ação faz sentido.
Plano prático para revisar o sortimento
Primeira etapa: escolha uma categoria
Não tente revisar toda a loja ao mesmo tempo. Comece por uma categoria com excesso, baixo giro ou muitas perdas.
Segunda etapa: organize os dados
Levante vendas, margem, estoque, cobertura, perdas, ruptura e espaço de cada SKU.
Terceira etapa: defina a função dos produtos
Identifique itens de fluxo, margem, imagem, variedade, entrada de preço, diferenciação e complementaridade.
Quarta etapa: localize duplicidades
Compare produtos com funções, preços, tamanhos e características muito semelhantes.
Quinta etapa: verifique a transferência
Avalie se a retirada de um SKU levará o cliente a comprar outro item ou procurar o concorrente.
Sexta etapa: crie grupos de decisão
Classifique os produtos em:
manter;
ampliar;
corrigir;
testar;
reduzir estoque;
retirar.
Sétima etapa: ajuste espaço e compras
Os itens mais produtivos devem receber espaço e disponibilidade compatíveis com a demanda.
Oitava etapa: acompanhe o resultado
Compare a categoria antes e depois da mudança. Meça vendas, margem, estoque, ruptura, perdas e reclamações.
Nona etapa: transforme a revisão em rotina
O sortimento não deve ser revisto apenas quando o depósito estiver cheio. Estabeleça uma agenda por categoria.
O principal aprendizado para o supermercadista
Diversificar continua sendo importante. O consumidor precisa encontrar opções e sentir que a loja compreende suas necessidades.
Mas variedade só gera valor quando possui propósito.
Quando o supermercado acrescenta produtos sem avaliar demanda, margem, giro, espaço e capital, a diversificação pode esconder perda de produtividade.
O resultado não está em escolher entre ter variedade ou reduzir o mix.
Está em eliminar a variedade que não agrega valor e proteger aquela que realmente importa para o cliente.
O supermercado eficiente não é necessariamente aquele que possui mais produtos. É aquele que oferece as opções certas, nas quantidades adequadas, disponíveis no momento da compra e com retorno suficiente para sustentar a operação.
Perguntas frequentes sobre excesso de mix
O que é mix de produtos no supermercado?
É o conjunto de categorias, marcas, tamanhos, versões e produtos oferecidos pela loja.
Ter muitos produtos aumenta as vendas?
Não necessariamente. Produtos semelhantes podem dividir a mesma demanda sem ampliar o faturamento da categoria.
Todo produto de baixo giro deve ser retirado?
Não. Ele pode cumprir funções de imagem, diferenciação, complementaridade, sazonalidade ou atendimento regional.
Como saber se um produto ocupa espaço demais?
Compare suas vendas e sua margem com o espaço, o estoque e a produtividade dos demais itens da categoria.
O que é racionalização de SKUs?
É a revisão do sortimento para manter, corrigir, substituir ou retirar produtos conforme sua função e desempenho.
Qual período deve ser analisado?
Períodos recentes ajudam a identificar o comportamento atual. Uma análise de 12 meses permite visualizar sazonalidades.
O que fazer com produtos parados?
Suspenda compras, avalie redistribuição entre lojas, corrija exposição e preço, negocie com o fornecedor e realize ações planejadas para reduzir o saldo.
Como evitar que o excesso volte?
Estabeleça critérios para novos cadastros, prazo de avaliação, indicadores mínimos e calendário de revisão por categoria.
A Curva ABC é suficiente?
Não. Ela deve ser combinada com margem, estoque, perdas, espaço, ruptura e função estratégica.
Qual é o melhor tamanho de mix?
Não existe um número universal. O mix adequado depende do cliente, formato, espaço, concorrência e estratégia da loja.
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